El manejo de la crisis del Sillicon Valley Bank. Israel González Delgado

Los que critican a los millenials y a los perros Chihuahua por tener ataques de ansiedad exagerados e injustificados, nunca han tratado a un banquero o a un inversionista del mercado de valores.

En este sentido, debemos normalizar el hecho de que las crisis financieras, hasta que no tienen impacto en la economía de carne y hueso, son un montón de señores frente a una computadora, vestidos de traje, quitando y poniendo ceros arbitrariamente a valores que se comercian con criterios igualmente arbitrarios. Por supuesto que los desastres bancarios y bursátiles son capaces de desencadenar crisis reales, que impacten a las personas comunes, pero se pueden detener antes con acciones políticas (no económicas) y cada vez está siendo más frecuente, al menos a partir de 2008.

Hasta ahora, la noticia más importante no es la quiebra de Sillicon Valley Bank (SVB), que cada vez se entiende más como una serie de decisiones estúpidas y personalísimas de sus ejecutivos. Lo más relevante es la recuperación de dos dígitos del valor de mercado de los bancos y en particular, del segundo banco más afectado por dicha quiebra el, el First Republic Bank.

De caer su valor de mercado 62% en 24 horas, recuperó 44% en el mismo plazo. Se ilustra plenamente la dinámica artificiosa de los billones de dólares que “se pierden” o “se ganan” sin que eso tenga mayor sustento en ninguna realidad económica tangible. Pero así es el sistema financiero global.La retórica, está siendo tan patética como cualquiera en temas políticos (el gobernador de Florida dijo que la quiebra se debe a que realizaron inversiones “woke”, y todo lo woke fracasa); pero las acciones de las autoridades norteamericanas han sido asertivas, y hasta el momento están dando una clase de manejo de crisis.

En abstracto, se supone que para superar una crisis, del tipo que sea, se deben seguir los siguientes pasos:

1) Reconocer y explicar el sentido de la crisis al público, no solo para tranquilizar a las personas sino para controlar el sentido de los hechos: la quiebra de SVB se debió a decisiones imprudentes de sus propios ejecutivos, no a una causa estructural y por ende no es extrapolable al sistema bancario en general.

2) Hacer una identificación clara de stakeholders y fijar una posición respecto de todos: los depositantes de buena fe del banco, tendrán sus depósitos, ya sean grandes o pequeños; los ejecutivos del banco serán sujetos inclusive a una investigación de carácter penal; los accionistas tendrán que asumir sus pérdidas porque en el capitalismo es el inversionista el que corre con el riesgo, no tiene porqué ser la sociedad en general (en este caso los contribuyentes);

3) Encapsular el problema conteniendo, en lo posible, los primeros efectos colaterales: en este caso, cerrar igualmente Signature Bank y garantizar los depósitos, no del banco en el banco original quebrado, sino de sus depositantes frente al segundo; y

4) Comenzar la narrativa de la normalización: el problema fue grave, ya se atendió, sus consecuencias ya se contuvieron, y es necesario volver a la dinámica normal del sistema financiero: esta narrativa no se ve en los mensajes de gobierno, sino en el rebote de las acciones de los bancos regionales que habían caído estrepitosamente.

Son los inversionistas y los propios depositantes los que han optado por no dejarse llevar por el pánico y no hacer una corrida bancaria (que es lo que hubiera trasladado la crisis del plano discursivo y político, al plano real, incontenible). De lo antedicho podermos reafirmar que, en una crisis de pánico, la estrategia más importante es la de comunicación social: que los stakeholders se enteren de inmediato de lo que estás haciendo, y se convenzan de que es lo adecuado.