Gerencialización del servicio policial: Un proceso inconcluso

El establecimiento de mejores prácticas en la función policial es un tema recurrente en el análisis de política pública en la materia. Capacidades de investigación, habilidades para participar en el proceso penal, empleo de tecnología, etc. Son parte del cúmulo de cosas que implican las anheladas mejoras.

Sostuve una plática con un importante empresario, hombre maduro y entusiasta cuando se trata de hablar de temas de policía. Me contó que uno de sus sueños siempre fue pertenecer a alguna corporación, pero que la inercia familiar lo llevó a seguir la tradición y dar continuidad a la atención de sus negocios.

Le pregunté cómo imaginaría a una corporación que cumpla con las más altas exigencias desde su perspectiva como empresario. Su respuesta fue sencilla: “quisiera que sus integrantes sean buenos policías y gerentes”. Abundó en que el éxito de la empresa no solamente estriba en la claridad de su misión y visión, sino que depende de las capacidades de sus gerentes para materializarlas.

A propósito de ello le comenté la existencia de un amplio programa surgido en la primera década del muevo milenio en materia de “estándares de calidad y gerencia del servicio policial”, creados en la Policía Nacional de Colombia y que en su momento fueron un referente para las policías de la región.

Dentro de los aspectos que abarca esa visión gerencial, destaca el “liderazgo con enfoque humanístico como factor diferenciador en el proceso de gestión del servicio”. Un policía formado bajo esa premisa, no solamente es un funcionario encargado de hacer cumplir la ley, sino un constructor de mejoras en su entorno y un puente entre las instituciones de seguridad y el usuario final del servicio, es decir, “el cliente”, en términos empresariales.

Gerencializar la función policial bajo estándares propios del ámbito empresarial, es al mismo tiempo una forma de dotar al policía de herramientas que lo convierten no solamente en un mejor servidor público, sino en un líder comunitario cuya trascendencia supera el rol tradicional del agente policial.

En México se han realizado esfuerzos importantes en distintos momentos para establecer modelos gerenciales de la función policial. Aun con la tendencia actual de denostar lo hecho en el pasado, es importante recordar que hubo procesos que se convirtieron en grandes referentes, como la atención al delito de secuestro, abarcando desde la negociación hasta la investigación e intervención táctica operativa. La existencia de liderazgos en el tema posibilitaron la conformación de la Coordinación Nacional Antisecuestro, (CONASE) y las Unidades Especializadas de Combate al Secuestro (UECS), de las pocas políticas públicas que han sido mantenidas, aunque castigadas presupuestalmente.

Algunos de los mandos policiales más importantes del país fueron formados bajo el modelo de gerencia del servicio policial. Sus resultados no solamente se reflejan en la detención de objetivos importantes, sino en la construcción de sólidas relaciones con el sector privado y las organizaciones de la sociedad civil.

¿Por qué no se refleja la existencia de esos perfiles en mejoría de los índices delictivos a nivel nacional? Quizás porque lo esfuerzos están desarticulados y navegan contracorriente a la política criminal imperante. La destrucción de capacidades y la interrupción de procesos por cuestiones partidistas sin vision de Estado, es otra explicación.

Aún en tiempos que la función de seguridad pública está, por mandato presidencial, delegada a las fuerzas armadas, los buenos gerentes policiales son capaces de construir sinergia y lograr resultados conjuntos, como se ha probado en el pasado reciente.

Sería deseable que los nuevos gobiernos estatales y municipales volteen a la gerencia del servicio policial como alternativa de continuidad a mejores prácticas. Ahorrarán valioso tiempo.